一、决定家具企业持续发展的几个大因素：
任何一个企业要实现可持续性发展，必须同占有“项目、环境、治理、机遇”四大优势。这四大因素是企业持续发展的要害，家具企业也不例外。
作为家具企业，所选择的这个行业或说项目，应该说具有项目优势。家具行业虽说不属于朝阳产业，但也是属于“日不落”的民生产业，据专业人土猜测2003年，中国家具销售额将从1998年的110亿美元增长到200亿美元，2010年更将达到400亿美元。目前中国家具人均消费均约为10美元左右，出口方面，中国家具出口额大约占世界总额的10%，且出口份额约2000亿美元，猜测2003年2300亿美元，2010年将达到3000亿美元，发展前景十分诱人。
中国家具行业经过近二十年的快速发展，已有家具企业5万多家。中国作为世界重要的家具生产基地，形成了家具企业发展的良好环境，具备了促进企业发展的四大优势。这四大优势是，第一，是地缘优势。我们知道在环境因素中，最重要的是位置，中国几大家具生产基地大多位于沿海或经济比较发达的地区。得天独厚的地理位置为企业资本注入，信息交流，产品集散创造了优越的条件；第二是政策优势，中国家具行业能成为大的产业，政策优势不言而喻。政策不仅为企业发展减少了负荷，而且通过政策为企业发展创造了无数商机；第三是产业优势，集中才能形成市场，聚集效益可以形成产业链，大规模的物流系统可以大幅度降低运作成本；第四是人才优势。经济的发达，吸引了大批人才，家具产业的规模优势和长时间的发展凝聚和培养了大批家具专业技术人才和治理人才。所有这些环境优势，必将促进中国家具业的持续发展。
家具企业持续的另一个重大影响因素是治理。美国一家咨询机械对美近十年倒闭的企业进行统计分析。发现导致企业倒闭的主要原因99%来自于治理。项目、环境有利，企业能否成功和持续发展，治理就是要害因素。按照经济学家的观点，治理是一个计划、组织、指挥、协调和控制的过程，企业治理必须针对企业所面对的行业环境，明确企业战略定位，有效架构组织系统，强化业务流程，利用信息技术和激励机制，实现企业绩效目标治理。只有这样，才能避免企业治理失败。
商业总有风险，机遇对于企业都是一视同仁。大气候的变化，大风潮的来临，突发性事件出现等不可抗拒的因素，或多或少，或好或坏都会对企业发展产生一些影响。但假如企业本身具有良好的治理，企业素质很好，企业高层治理善于分辨方向，看气候，必将增强企业抗风险的能力。
所以说项目、环境治理、机遇是家具企业能否持续发展的四大决定因素。
二、目前较多家具企业存在的“治理”问题面临转折点。
治理不是万能的。但企业的持续发展阶段没有治理是万万不能的。治理问题已成为阻碍企业发展的主要因素。
家具企业一般是改革开放以后发展起来的，他们大多在既无资源优势，又无传统的情况下，抓住政策优势，靠着胆识和吃苦耐劳的精神，抓住“短缺经济”的市场空间，从零开始，白手起家的。在他们的创业阶段，一切工作围绕销售转，组织结构不明晰，家庭作坊式的非正式组织成为主要运作模式。创业者以个人权威和家长式的领导模式来推动企业。这在家具市场供不应求，在以家具制造商为主，以生产为中心的时代，这种治理模式非常管用。因为实行家长式的治理体制，高度集权。大事小事都由老板说了算。这样决策程序短、应变快速、排除干扰、命令统一，可以创造很高的治理效率。现在很多老板怀念那个时期，那时生产什么就摆什么，摆什么就卖什么。治理水平的高低、产品质量的优劣，只是赚多赚少的区别。根本不会对企业的生存产生威胁。所有这些因素在创业阶段，决定了许多企业不是靠治理因素支撑和推动的，而是人的因素推动着企业的发展壮大。
但是，企业发到一定规模和阶段，状况就开始发生变化，最终会碰到一个根本的“转折点”，使企业的发展模式不得不产生本质的转变。因为短缺经济带来“行业暴利”，不断吸引着投资者加入家具生产行业，随着生产厂家的增多，科学技术的进步，经济水平的提高，消费观念的改变，以及外来产品的冲击，赢利空间日渐紧缩。市场竞争日趋激烈，家具市场在市场经济的自我调节中日渐规范，优胜劣汰是市场竞争的必然结果。家具企业必须重新抉择。这时，企业治理就能体现出它本身的价值。
目前，中国的家具企业，普遍走过了创业阶段，发展为上百人或数百人的中型企业。但企业治理很多不处于创业阶段的模式，家庭作坊式的形态非常明显。不少企业存在一些治理通病。虽然程度不同，但在以下几个方面有的十分明显。
1、企业治理以亲属和旧部为核心，非专业化治理带来企业粗放治理，经验治理，家庭式治理，领导力不足，企业治理效率和治理效益严重削弱。
2、企业治理缺少制度。人治大于法制，激励和约束机制缺少。本地员工和外地员工不能等同对待，从业人员素质低下，人心不稳，有效的人事行政治理未能健全。
3、产品流通方式单一被动，跟单理解为营销，无品牌意识，无完善的销售网络治理，销售随机性，售后服务不规范，缺少足够的市场开拓和治理办法和行为。
4、质量治理组织机构不健全，缺少质量治理制度，缺货少件，客户抱怨不断，客户满足率很低。
5、生产治理随意性大，凭经验指挥生产操作，生产指令和计划清楚度不够，工艺不规范，前后工序衔接性差，产品标识不清，现场物流混乱，返工率高，效率低下。
6、用料标准不清。物料缺少合理计划，仓库物料账不一致，物流不顺，成本观念淡漠，无成本核算制度。
7、企业设计力量薄弱，市场需求调研缺乏，抄款多于设计，跟风盛行，千人一面。
8、部门之间各自为政，产品信息、管户信息沟通不畅，企业资源浪费严重。
企业治理水平低下，产品质量低劣，必将被市场清退出局。为使企业顺利走向持续发展的道路，家具企业组织必须由创业阶段的“非系统治理”改造为“系统治理”。简单来讲，也就是主要治理职能必须充分利发挥作用，经营运作必须以工作效率为中心：正式组织要逐渐代替非正式组织，个人权威要为指挥权所取代。领导模式要向治理者靠拢，业绩目标要纳入整个计划治理体系。工资奖励制度要尽快建立以适应整个员工队伍的多层次报酬需求。总之，企业能否持续发展，决定于非系统治理能否顺利转向系统治理。创业模式能否转向发展模式，混乱能否开始变的有序。
从不需要治理到最需要治理，这是家具行业发展及实现持续发展的必然结果。不少家具企业老板已经熟悉到他们已经和正在进入一个与创业阶段性质不同的新时期，正在经历“一种变革的阵痛”。有人把这一阶段称为“第二次创业”阶段，企业必须要过“治理关”，才能继续发展。
三、家具企业实现成功治理的四大要害：
企业的持续发展，首先要解决的是适应市场变化问题，同时需考量企业系统内部各职能部门之间的平衡。市场适应性矛盾决定着企业的生存。内部不平衡决定着企业的发展。
二十多年的改革开放，民营企业的地位和权利逐渐得到了确认和巩固。从体制夹缝中和市场拼搏中顽强生存下来的家具企业。已经可以凭借自己对以市场为中心的环境变化的适应程度来发展。市场的适应性，内部整合成为影响家具企业持续发展的主要因素。企业经营者为了确保企业的持续发展，就必须确保企业内部治理成功，企业内部改革的成功。
如何才能做到企业实施成功治理？
我们先思考一个问题：张三和李四同时开车从广州出发，张三开奔驰车，李四开夏利车，谁先到北京？是不是张四因为开的是奔驰就先到？其实决定谁先到目的地有很多因素，其一方向问题，其二是道路问题，其三是司机的问题，其四是交通法规的问题的执行问题。虽然张三开的是奔驰车，但假如跑的方向错了，跑的路不是高速公路，张三没有多少开车技术，不懂交通法规。这中大因素都可能影响张三到达北京的时间，甚至影响张三到不了北京。企业治理也是这个道理，并不是企业设备好就可以高效益，就会比硬件条件差的工厂做得好，要害在于第一是企业战略方针是否明确正确；第二是企业治理系统是否优化；第三是企业治理者是否具备必要素质和技术；第四是企业激励治理制度是否有效建立及实施。
迈进新世纪，进入WTO，家具企业将面对是一个更广阔、更激励的激战市场。家具行业重新洗牌将是不争的事实，也是市场经济发展的必然。2005年元月1日我国将实行零关税，大量的国外家私将涌入中国市场，市场竞争将更加激烈，我们一定要有足够的预备。面对短缺商品时代的过去，面对消费者的日渐成熟，面对世界范围大市场、大竞争，中国家具企业只有为数不多的企业老板要笑傲潮头，挟品牌与治理优势，乘风破浪，抢占市场：而为数不少的家具企业将面对“旺季不旺，淡季更淡，危机四伏”的局面。家具企业为了在新的市场游戏规则中实现持续发展，企业应该勇于否定自己，皇朝老板从1999年起，就深思如何将企业做大做强，在超过1000人就研究如何站稳脚根，总结恒意倒闭的教训，请顾问公司诊断，善于否定自己，对不适应企业发展的老一套模式逐步更新，让不能任地工作的人员让路，及时把握了调整机会，在日趋激烈的市场竞争中，增强了企业核心竞争力，确立了企业持续发展所需的战略目标，所以保持了企业高速发展。因此理顺及优化企业内部治理系统，建立知识型治理人才队伍，建立及严格执行有效的激励制度，企业才能切实提高治理效益，避免被淘汰出局。
四、家具企业如何有效实施企业发展所需的战略方针治理。
根据企业追求发展的不同方向，我们可以把发展分为内部和外部发展两种状态。内部发展主要是通过横向延伸企业生产的各种措施来实施的。这些措施包括：降低成本，提高生产效率，开发新产品，开拓新市场，加强广告宣传，调整组织结构，培训员工和提高治理能力等。外部发展则主要通过纵向托升企业生命力的各种措施来实现的。这些措施包括：组建合资全作公司，吸收外来资本，建立战略联盟，开展技术转让，兼并与收购，长期融资等。
如何选择这两种发展战略，是企业经营的重大决策。内部发展战略主要在企业的产品经营领域，是通过内部挖潜和资本积聚的方式，使企业核心能力得以培育和巩固。其目的主要追求渐进式，持续性发展，外部发展战略则主要在企业的资本领域，是通过外部联合和资本集中的方式，使企业的核心能力得到创新和扩张。其目的主要是追求跳跃式，突发式发展。
1、确立以满足顾客需求为核心的企业经营理念
短缺经济时代已经过去，企业以生产为中心的治理模式已不能适应市场环境的要求、经营时代的要求。客户成为市场的主体。只要满足客户的需求才圾存在发展。为了有效地将以满足顾客需求为核心的企业理念落实到实处，加强“大营销”以市场眯中心的观念教育的同时，企业内部树立“下一工序就是上一工序的客户”尤其重要。如2000年末皇朝文化艺术节上自编自导独幕话剧“客户之声”反映一家客户夫妻俩因产品质量问题冒雨如泉涌，五分钟后才出我很渐愧，我们没有生产出客户满足的产品，我们产品质量意识在哪里，此时全场雅雀地声，由此可见皇朝老板对产品质量的重视程度，所以才有今天的品牌效应。
2、强化设计开发和市场营销功能，实现从生产治理模式向经营治理模式的转变，坚定地向品牌之路迈进。
近两年家具市场发生了巨大的变化。中国位居家具企业前面的几大“龙头”，最根本的优势是确产了企业从生产治理模式的转变。凸显企业设计开发和市场营销功能。相反，前几年还风光无限的知名家具企业近年却江河日下，这和企业本身重视设计及治理功能不够有很大关系。用品牌提高企业知名度，用拳头新产品冲击家具市场，建立目标市场专卖店及边锁加盟店，加强销售网络治理和售后服务，引导网上销售网络治理和售后服务，引导网上销售是成功家具企业的主要营销经营方式。作为家具企业，在经营战略上难于实现总成本领先的条件下，非凡需要确立集中化策略及差异化策略，确保一定的竞争优势。
坚定地向品牌之路迈进，是任何家具企业寻求做大做强的必由之路。市场竞争已是家具企业综合实力的竞争，占据一级市场主商圈的家具产品，无不是具有品牌优势的。品牌不等于名牌，也不仅仅等于企业建立一套符号体系，更应该注重品牌内涵，不仅要在知名度上下功夫，更要在美誉度、顾客忠诚度上做好文章，皇朝家私之所以走在市场前列，就是从一开始就注重品牌建立，专卖店的经营，所以赢得了市场、赢得了主动。
3、强化企业内部治理，确保生产交期，质量、成本、环境、安全治理。
家具企业生产是其主体，强化生产交期、质量、成本、环境、安全治理是最最重要的工作，也是目前家具企业最紧迫的任务，这和以营销为中心的企业经营策略并不矛盾。现代营销应是“大营销”概念。营销的主体是产品，产品的交期、质量、成本影响营销的有效率、成功率，而环境、安全的治理对生产抑或营销都是非常重要的基础。我们强调营销功能，更应强化好生产这一支柱作用。
生产质量、交期、成本治理要从设计开发做起。设计的产品图纸正确，工艺要求清楚，适于工业化大生产，用数用量工时标准无误，只有在这些条件下，生产交期、质量、成本控制才有基础，这是许多家具企业没有重视的问题。
营销人员要明确客户的要求，非凡是非凡要求，并正确将客户要求传递到生产或相关部门也是非常重要的基础工作，供给商供料交期、数量、质量治理到位，生产部门才能评估、生产计划及治理，质量检查一次合格率的提升，生产实际成本核算，失败成本责任治理等等，都是企业内部治理最基础的工作。
另外企业的治理系统建立及实施。在人才队伍建设，在行政治理方面都应确立企业发展目标，确保企业几个轮子一起转，为实现经营目标，为永续经营服务。
家具企业，在比产品经营更高一级的资本经营方面还做得很不够。家具企业离证券市场还很远，只有皇朝光明家具等极少数企业成功登陆证券市场，但产权市场和资金市场已是难于回避的问题。无论是企业持续发展的需求，还是企业解困需要，家具企业都需要确立外部发展战略。
外部发展战略主要处理的是借贷关系和产权所有关系。很明显企业为了追求整体优化和最快发展，是必须讲究协调和交互运用内外发展战略的。
产权就是所有权。企业的所有权也称为股权。也有很多家私企业，正在实施股份制转化，让一部分骨干有一定比例的股份，这对企业的发展十分有利，是我们家具企业一个有益尝试。目前大部分家私企业的产权很单一，但是产权过于单一，结构不合理，不能流动，外面的资本不能进来，自己的资本也不出去，为进一步发展而自行设限，不利于科学决策，因为听不到第二种声音。因此让企业股权多元化，实行股份制，或是企业根据自我发展和持续发展的实际需要，确立参股、控股、收购、兼并战略，实现强强联合或强弱互补，既减小竞争，又优势互补，扩大市场份额，创造双赢或多赢局面。
五、家具企业又如何建立一套优秀的治理系统？
为了有效解决企业内部主要存在的战略定位不准，组织架构紊乱，业务流程松散，治理系统欠缺，激励机制不足，信息技术缺乏，成本治理粗放等治理问题，现在不少家具企业以引入ISO9000：2000国家质量治理为契机，积极为企业持续发展奠定坚定的基础。
ISO是国际标准化组织的英文缩写，成立于1947年，总部设在瑞士的日内瓦。其目的是为了促进及发展全球国际标准，以协助国际商品和服务交流。ISO组织由世界各国际标准机构组成，目前有90多个国家和地区加入此组织。
ISO9000：2000是ISO组织建立的最新版本质量治理国际标准。是当今世界优秀治理理论和质量治理成功经验和总结。其体系是以增进顾客满足为核心，以八项质量治理为基础，以强化过程治理为根本，确认组织、部门或各个人员之间的责任方针和工作互动的自由度。其制度本身以PDCA治理流程串联起来，以实现质量方针和质量目标为组织的关注焦点。切实满足顾客需求。
ISO9000：2000具有优秀治理模式共同的原则，它是基于组织有领导统御的推动，通过政策、策略、人员、资源及流程的计划和有效治理，最终达成杰出的企业结果，从而达成客户的满足，人员（员工）满足，及对社会的影响。企业在治理方面实现根本的改变。我们公司早在2000年底就建立了ISO9000：2000版的要求去做了呢？所以：
1、树立客户为中心的治理思想，增强市场意识。
2、完善企业治理功能，以方针目标为焦点，建立PDCA治理循环。
3、实现企业治理模式的改变，理顺及规范各治理流程，使企业治理工作更为顺畅、高效，为企业迈进现代化治理铺平道路。
4、明确内部职责，建立个人对企业负责机制，实现层次负责制，一级对一级负责。
5、积累企业的技术资源，减少人员流动给企业带来的损失。
6、使行业标准化，书面化，减少人为因素的影响，使企业治理从人“治”走向“法治”，10月1日开始实施的《员工手册》，就标志着圣木威家具公司从人治走向法治时代的开始。
7、提高企业产品设计质量。
8、持续不断改进产品质量，减少返工报废，降低质量失败损失。
9、全过程控制产品质量。有效利用人、机、物来提高效果。
10、增强客户对企业产品质量信心，增大市场机会。
所以有很多家具企业都是通过引入ISO体系来提升企业的治理水平的。
不得不指出，ISO9000体系某些地方体现西方文化，缺少东方文化的内涵。企业建立ISO9000体系，需要充分根据企业自身的个体特征。各个企业都有自己的企业文化、运作模式，当ISO体系照搬照抄、死搬硬套，使许多企业运转困难，甚至效益下滑，但ISO9000是理性的，是体现规律性的国际水平的治理平台。建立ISO的体系需非凡防止空壳体系，徒有其表，体系一张皮，实际一张皮。作为家具企业，建立ISO9000非凡需要下功夫转变治理人员的传统观念，必要时进行组织机构调整和重组，在最高层直接推动下，从最高领导做起，坚持以培训开路，以培训导入，以培训维持，真正做到以客户为中心，坚持企业方针目标治理和PDCA治理循环，以结果作为考评治理干部和员工的主要标准，实现从生产型企业向经营性企业转变，彻底达成以设计为龙头，以营销中心，以生产为支撑，以人事行政为保障的运作机制。只有这样，家具企业才能以建立ISO9000国际质量治理为契机，在ISO9000平台上有效建立一套优秀的家具企业治理系统。
六、家具企业如何建立具有核心竞争力的人才队伍。
知识在经济与企业治理中起着重要作用。这并不是什么新思想和新观念。几千年的中国传统文化时刻都在强调知识和教育的重要性。“知识就是力量”是众所周知的培根名言。现在我们已经进入“知识经济”和“知识社会”，知识已经和正在成为当今社会最核心的资本。未来学家托夫勒指出了当今世界上有三种基本力量：暴力、金钱、知识，在目前社会，暴力在不断升华为法律，金钱在变得不再万能，而知识正在成为三种力量中“质量最高”力量。
世界首富比尔•盖茨他靠自己的知识构筑了一个强大的微软王国，在中国闻名高科技企业深入了解一下即可明白，知识在这些企业已起着不言自明的重要作用。知识在那里已经取代物力、人力甚至资本，成为企业发展的根本动力，成为企业竞争力的主要源泉，成为使投资获得高额回报和员工获得高额收入的基础。中国深圳华为集团正是由于人才聚集（全部本科、硕士、博士、博士以上），而获得高速发展的，这样的事例屡见不鲜。
家具企业依靠够胆就能赚钱的时代已经过去了。借才生钱，知识治理的时代已经来临。关注知识，关注人才，高度重视治理人才，营销人才，产品创新人才，通过捕捉一个企业集体的知识与技能，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方，这就是现代化治理之根本，这就是我们的强调的知识治理。
目前中国家具企业除少部分企业建立了比较高效率的治理人才队伍外，其余大部分家具企业实行的还不是知识治理，不是精英团队治理企业的组织结构。不少家具企业实行的是家长制治理体制，老板高度集权，大小事都由老板说了算。虽然这种集权体制有决策程序短，命令统一快速之特点，但它只适用于“生产——市场——生产”这种企业简单模式；随着市场的饱和，消费者的成熟，整个经营环境、企业规模发生了根本变化。供大于求决定了企业必定走“市场——生产——市场”之路，决策复杂化，市场风险化，企业规模化，在这样条件下企业再依靠“个人英雄”无疑自我增加了企业失败的风险。
