财务管理理念要变革

财务治理的变革，的确是实现企业整体目标和战略、符合国家政策法规和企业业务发展的要求。提高财务专业水平，我们的理解，这可能不是来自教科书，这是我们归纳出来的，最终是要实现这样三个方面的需要，一个是财务治理，一个是监控，一个是支持。能起到这几个方面作用，这就是我们的治理理念吧。
　　 财务治理有着非常专业的作用，我们应树立财务为企业经营治理服务的强烈意识。这不仅仅是我们办业务客客气气，而是我们怎么通过我们的专业职能来服务于经营运作。
　　 那么经营运作是围绕一个什么核心呢？经营运作就是要围绕市场需求，你不围绕着市场需求，你的经营运作就是无效的，它不能为企业带来经济利益。那么作为财务人员要理念变革，要树立经营意识，这样的话，治理者和经营者才站在了一个船板上考虑问题。假如你看着我，我看着你，两个人就很难融通。
　　 那么还有一个问题，就是我们这样一个大企业，部门就上百人，怎么运作呢？这个部门，作为我们这个大部门，财务部门，它里边又包含了对组织内部的治理。一个大的财务体系，你抽出来看的话，它也好比一个公司，好比一个企业，那么怎么来运作，怎么来运作部门的治理，整体的文化，治理的方式，才能够得到治理的成效？。
　　 要做到这些，我还是反复强调治理理念。我们做财务工作的有时候会发生这样一个理念，什么理念呢？就是我做的帐是给领导做的，给别人做的，那这个时候的财务人员就不会能动地考虑我该怎么做，反正原来就是这么做的，我就按原来的记，就这么反映，没错。那么我们要改变的做法是，你要变成一个信息的使用者，你要站在经营的角度去考虑，你怎么用这些信息，你是一个经营者。这时候就不一样了，你会想方设法把自己变成一个既是信息的加工者，也是使用者，实际上是通过你对信息的使用，你就变成了市场，变成信息市场当中的一分子，那么你肯定对财务工作的要求就发生了非常大的看法，需要变革的动力就来了，所以你的业务要反映，要运作。
　　 那么这样的话，就要做到几个方面。全面：业务范围全面；内容全面；准确：财务治理要求全面、准确、及时，尤其信息准确，信息准确又包括两个内容，就是定义准确，反映准确；还有信息及时，规范及时；规范：这有业务规范、行为规范；专业：产品专业，建议专业。总之，我们要推动观念的转变，树立经营服务意识。最终要通过加快培养，采取内部支持，外部学习，内部总结，还有自身学习来提高。
　　 最后我以我们自己内部常说的一句话，拿出来与大家共勉。这就是推动观念转变，树立经营服务意识，财务治理简便了，与经营业务紧密结合，规划设计财务体系，财务制度，把握业务需求，加大推进力度，要做到这些就是加快培养，我们自身的培养培训，采取内外相结合的方式。
　　 报告出色问答
　　 提问：我想问两个概念，一个是内部收入是怎么确认的?还有递延毛利是什么?
　　 回答：内部确认收入刚刚讲了，按照会计准则和税法要求是可以这么做的。就是说我分期发售商品，这个商品实际上已经给人家了，我是有投入的，是有费用产生的。但是我费用产生的时候，我收入没有体现，显然收入和产出不配比，我就不好考核业绩。我只有费用，费用是为未来什么时候体现那个收入所开支的，显然这时我内部可能就看不出真实收入，这就要内部确认收入。
　　 递延毛利就是说我做了1个亿的生意，比如说里面欠款收入占50％，那么毛利有10％。欠款部分没有形成现金流回来，但本应该体现利润，1个亿的50％，即5000万，5000万的1 0％，就是500万，按照权责发生制它肯定应该算进去，但是我为了严格考核，我这块就不算了。所以要减除这个，我把这块利润称为递延毛利，就是未来会实现的毛利。
　　 提问：销售时有两个或者两个以上的折扣点，考核他的经营业绩时是否也扣除?
　　 回答：算他的，扣下来。
　　 提问：对外怎么算呢?
　　 回答：套在一起，对外我不能扣。
　　 提问：你这笔钱在哪儿出啊?
　　 回答：不是出，是我这个收入对内我不算的，对外我已经体现了。
　　 提问：你体现之后不是把这笔钱打了折扣，折扣是帐内的还是帐外的?
　　 回答：我这个是对“单轨制”来体现的，对国家这个我不能扣，因为增值税发票还是写1万，没有写9980元。
　　 提问：你什么时候来体现扣减呢?
　　 回答：他实际发生的时候我再给他扣减，有一个实际折扣。这有个实际的，还有预计的，我在开发票的时候，把实际的收入1万块钱，反减200块钱，这是没问题了，这是实际的；那块没有发生的是预计的，扣出来，在内部核算的时候我算他一笔负债，算未来发生的。当然按照国家规定是不能扣的，因为给人家开出的是1万嘛。
　　 提问：请问经济考核是怎么做的?
　　 回答：现在来讲，重要考核指标就是营业额了，就是规模，是市场份额，研发新品，然后落脚点就是利润。当然利润是综合考核，是附加的市场份额、发展前景这些综合起来的。从业绩来讲的话，单一的经济业绩来讲还是利润。利润算起来不是按照国家的算下来，是按照内部的，内部我认为是最稳妥的。
　　 业务治理比如说市场份额扩大多少，加几个点，然后全数来评价，业务的运转能力，这块是实实在在的经济利益。最后落实到发奖金或者是给员工的收益的话，可能还是以利润为好。那些长线的看法，比如说领导层的使用，可能这个舞台更大，也许他奖金没有获取多少，但是他这方面做得好，他以后发展前景会非常大。对人的考核有两种方法，第一种就是承包制，你干多少活我给你多少钱。这是在初级阶段，或者对普通员工来讲非常适合，你讲别的没有用；对于高级职员，从长远看，不能光是这个短期行为，就不仅是你干多少活，带来多少利益，同时还要考核你其它方面，比如你带队伍怎么样？你企业文化怎么样？你战略制定怎么样？那么你未来的舞台，你原来可能带50个人，可能以后要带500个人，你未来的活动舞台大了，未来的收益，你带50人比如说你是一级工资，你带500人不可能是一级工资，当然我不是说对你追溯以前，而是考虑你的未来。