设计什么样的责任会计体系才能够满足我们的事业部需求呢？要害一点，我们要求考核全面。这个话说起来轻易，但怎么叫全面，怎么体现市场机制，也就是怎么来具体做？这里面确实有很多事情要做。再有，强化资金意识，确保整体调控资源。那么要想做到这些，实际上就是要普及财务治理知识，使每个经营治理人员都懂得财务治理在治理中的作用和意义，提高整体的治理水平。下面我从三个方面来讲。
资产划分明晰
成立事业部以后，责任会计体系建立以后，一个会计主体的资产都分割到了每一个业务部门，分得非常清楚，存货多少，欠款多少。他再运作的话，他是会计主体内的一分子，他的资产、负债都非常清楚了，这就会引导他的资金意识加强，相互之间的利益也就能得到体现。
1994年我们在一个法人主体内分了14个部门，每个部门在我们内部看来它既是一个独立的会计主体，又服从于整体对外则只有一个法人会计主体。从内部主体看，部门之间的全部看成一个市场，买过来，卖过去，互相都是可以用经济价值来衡量的，这样每个事业部进行考核的事情就非常清楚了。
资金方面也切分了，我们切分的方法是按内部银行的方式，这样在一个法人主体内14个事业部，其资产、业绩就划分得非常清楚。每一个事业部就像一个公司，但是不注册，而在帐面是非常清楚的。再加上委派责任会计，责权利结合。责任给到了事业部，权利也给了他，你控制的资产，可以运作的或者说可以支配的资产就全部清楚了，然后配一个会计把你的帐算清楚，你不至于是一笔糊涂帐，这就体现了考核的全面、完整。另外收入、利润，我下面还会说到，要进行细分，我们也做了新的界定。
强化资金意识
大家知道，资产分完了以后，存货比较好分，应入的帐也好分，采购的货款、应付的帐款也好分，惟独不好分的就是资金。我们建立起了内部银行。联想的14个部门全部对外，业务都非常多，这和工业企业有些差别。工业企业基本上只有一个销售部门，企业内有采购环节、生产环节、辅助生产环节等，他们的交易都可以用内部支票来体现。我们没有内部支票的概念，当两个部门产生交易的时候，就是A部门的存款减少，B部门的增加。于是每花一笔钱，对于这个部门来讲，会计部门都会自动给它核算，做好进出帐。总之它有一个非常清楚的流水，A部门记到A部门下，B部门记到B部门下，C部门记到C部门下，这就是我们的内部银行模式。由此可以看出我们各家的存款叠加起来的数就是我们内部的数，外部的钱有多少又是另一个概念了。
财务主管工作意识
你要变成一个信息的使用者，你要站在经营的角度去考虑，你怎么用这些信息去经营，使你成为一个经营者。
实际上我们真正运作时，是财务部门来周转部门之间尚未用的闲置资金。这样又衍生出了我们的内部贷款，对此我们怎么设定的呢?就是分配给你的资产，减去你内部带来的负债，这个差额在我们会计中来讲，就是我们自己的自有资金和银行贷款了。我们这部分自有资金都算作集团总部的，内部贷款实际带来的资金成本量就非常大。当然不同行业有不同特点，假如这个部门固定资产比重非常大的话，那么它的负担就非常沉重，我们在考核它业绩的时候把这些东西都算进去了。这样他每花一分钱都非常小心谨慎。如一个部门他整个资产是6个亿，它业务产生的应付帐，来的钱只有4个亿，它和总部就要借2个亿，我们采用不同时期不同利率的方法去调整他，这样他就非常在意资金，实际上也就促进了他将来和采购、供给商进行谈判时，会非常在意一个长期的信用期。我们把资金成本在初建阶段就给每个部门非常深刻的印象，通过一两年实践后，我们每个部门有的比财务部门算得还精确，或者说算得都非常有道理。那段时间就是通过这样一个方式，最终促进了我们周转的速度。
现在来看，周转速度快有两个好处：一个它使我们效益加大；另外一个周转速度上去以后，给企业带来的风险就降低了很多。过去我们也尝过苦头，甚至打官司。为什么?暂且不谈对方是怎么样的，实际上归根结蒂是我们企业自身，他没有动力去催要这笔钱，这些钱越不急着要，产生的问题就越多。后来通过这些控制，事业部就会来平衡我是扩大一笔业务，还是把我后面没做清的事扫清？
业务财务并进
要做到这些，最重要的还是大家对会计，或者叫财务有非常清楚的理解和熟悉，还有一个运作能力。做业务的人员和咱们做会计工作的人员看问题的角度还是不一样的，这就要通过我们细致的工作来加深这些熟悉。一方面要不断地上弦拧紧，另一方面还要引导，光上弦，崩了怎么办？那么引导，我们是通过配备、培训，来促进大家都有财务意识。业务人员比较注重市场的拓展，因为市场不拓展他就没有生存之路了。那么前面拓展了，后面就像狗熊掰棒子一样，掰一个丢半个，或者丢一个，那就等于前功尽弃。所以我们要促进资源的有效利用，促进两者之间的平衡，使我们每个业务部门既要考虑怎么去拓展新的市场，怎么开发新的产品，同时也要研究怎么把我们的资产有效地治理好.
