财务第二次变革：大财务体系

前面介绍这部分我们大概实践了从1 994直到1997这么几年，现在大家回头看，觉得这样做才使我们这几年规避了风险，使企业稳定发展。1997、1998年公司体制又有了新的变革。随着业务不断扩大，过去我们整个业务主要集中地就在3个地方：一是北京，一在香港，一在惠阳。
　　 随着北京市场开拓后，华中、华东、西北业务拓展的分量还不是很大，为了使我们的业务进一步拓展，逐渐地我们导出了多地域的作业。这对财务也就提出了新的要求。过去在一个地方把十几个部门算清楚就可以了，现在不是，这十几个部门会跑到10个地方去做事，这10个地方加起来才算一个部门的经营业绩。算帐还好办，电脑把它加起来就行了。那么他们之间的交易、他们之间运作的治理控制怎么做？怎么不使他们产生内部资源的浪费，比如说存货的过于分散等等这些问题，这对于我们会计体制确实又提出了新的要求。那么这个时候，我们提出了大财务治理体系。过去就是北京等几个地方，现在是全国。
　　 电算化与网络控制
　　 纵横网络财务体系的建立，很重要的就是与国际接轨。过去一个部门它是在一个地方做业务，后来慢慢拓展到国内多个地方。再拓展一个部门甚至既有国内的，又有香港的，还有海外的。虽然咱们这几年在核算上，体制、算法都在和国际接轨，但是仍存在口径上的差距。那么我们怎么在内部打通规则，即在适合会计准则下企业怎么制定自己的会计制度，我们开始新的尝试了。实际上就是电算化与网络控制相结合。
　　 这实际上是我们的内部控制问题。比如深圳联想，对外我们以这个名称、这个形象出现，对内则仍是按业务部门来计算。业务部下有行政治理机构、有财务部门、有公关部门，都是为业务部门拓展业务做铺垫。我们财务就是在这里面总的负责这部分的核算，那么分别给每个部门一个责任会计，这条线整体的核算是流水作业。确实这得益于电脑，要是手工做的话，工作量就非常大了。
　　 财务主管工作意识
　　 财务治理要做到
　　 全面：范围全面，内容全面；
　　正确：定义准确，反映准确；
　　 及时：信息及时，规范及时；
　　 规范：业务规范，行为规范；
　　 专业：产品专业，建议专业。
　　 我举一个例子，我们现在一个事业部，它规模比较大，60亿的营业额。它在全国各地还有13个部门，每个部门里面还要分3个小部门，一共39个部门，你说这会计核算量得多大？在一个平台下，光核算单元独立资产负债可能就有四五十个，就这样一个治理。然而这样治理的好处从做业务的来讲非常多，刚才讲了形象是统一的，控制非常紧密，其它的包括人员考核、企业文化都是统一的，实际上这一做法和惠普、IBM的做法都是类似的。
　　 问题是怎么使这个做法效益不能下降。从治理来看，一个作业者严格来讲就面对一个领导，现在这样就体现了专业化作业的特点。一个事业部他只要专心搞市场研发业务，财务治理、行政治理、人事治理，都给他提供了一个良好的环境。
要做到这个体系，就是要建立大财务体系。我们在1991年就开始了逐步的电算化，1993年我们做了第一版的内部体制，1 994年我们是双轨制的责任会计体系，1998年以后我们就是单轨制的了。