民营企业激励意识

第一步一般来讲是拉大激励的层次。
　　 第二步出现所谓年薪制度。
　　 第三步则与产权相联系。
　　 现在民营企业或者是中国企业最大的难题是什么?就是有了战略之后，如何把这个战略变成每年的工作计划，以及每个部门的工作计划。战略治理之后的第二个核心就是要把它搞清楚，怎么把工作计划与战略相联。
　　 这些工作计划要想被各个部门执行就必须分为“三定”：定位、定边、定脑，并使之变为职责。职责定完以后，再考虑在执行过程当中哪些战术问题涉及战略的决策。比如投资50万以上、人力资源科级以上等事宜怎么决策是战略实施的因素。而我们这套干归干，战略归战略，这么一套怎么联系？企业治理在战略上假如能把功夫下到这儿，你就可以把战略变为今年的工作计划，今年的工作计划是这12个计划，而且这12个计划的确是各个部门都能执行的，而且当中牵扯到多大的规模全都有机制，决策机制决定了，你这战略算落到实处了。
　　 第三，组织
　　 对于战略，第一个谁是老板?第二个向何处去?第三个谁来执行?首先我重点讲讲集团，因为中国目前懂得集团治理的人很少。集团公司大致有两类部门。一类叫职能部门，起控制作用。它至少有6大控制功能，注重这6个控制功能只管控制。分别是企划功能、企管功能、财务功能、审计功能、公共关系及人力资源，这6大功能必不可少。比如说财务、人力资源，包括什么呢？是指独立法人底下全部都要管，假如是管总部的，这就不叫集团。
　　 第二类机构是什么呢？是又要治理，又要干活。我们解剖一个集团下属公司。假如你是物化公司，你大概是4个工作：研究、供给、产、销。你说我这里面的核心能力就是研发能力，底下就搞生产，那么这个研发能力就不能放下去，把它拿上来研发，这就是研发中心。它要干研发的活，而且治理着其它研发，因为不是全部都拿上来，只拿一部分。
　　 第四，营销。
　　 第五，人力资源。
　　 现在人力资源最大的误区在于：谁才是真正需要的人才？在这方面我们提出了岗位人才的概念。岗位人才首先要岗位要求很明确。实际上企业人才就等于岗位人才。
　　 第六，激励机制。
　　 第七，财务控制。
　　 第八，行政。
　　 第九，公共关系。
　　 第十，督察。
　　 治理体系建立的一共是这10项。给它下一个定义就叫治理体系。这样一个治理体系，假如原来是零乱的，但经过讨论后，现在是连接的。
　　 四、科学化治理体系的建立
　　 对于治理体系，我们提出四大“性”：第一就是科学性，第二是妥协性，第三是动作性，第四是克隆性。如何建立这样一个科学化体系？计算机技术以及软件在治理当中怎么运用?和它有什么关系?
　　 现在我们来谈谈国内市场的特点：
　　 第一个特点，现在都在造局部的治理软件。我们打个比方：假如设计的软件最后得出的结果应该是只大象，那么国内设计的第一步是把这个大象分割。
　　 第二个特点，这些公司的软件工程是落后思想的手段科学化。
　　 总体而言，中国民营企业面临的是两个基本方向是：第一，目标多元化向单元化转变。第二，内部治理一定要从人治上升到法治。
　　 中国人过去说1个人一条龙，3个人一条虫，这是因为他们没有治理。中国的所有企业组织都存在一个价值多元化的问题，这不是给他一个经济行为就可以解决的。我们中国人不是唯利是图，因为中国人要的东西太多了。感觉，面子，情感，然后才是钱。所以由于中国人价值取向的多元化，造成治理规则这种细分比较复杂。但是假如要符合企业组织要求，那么不管你有多少要求，你都要变成法制的东西来保证企业的基本目标，这个坎是必须要迈的。