企业制度创新意识

什么叫制度创新?
　　 就是把员工从繁琐重复的事务中解放出来，去做创造性的工作。
　　 衡量企业的首要标准是治理
　　 冷静地看一下，世界企业的变化。70年代到90年代世界五百大，有一百已经从名单上消亡了。美国《财富》杂志评价的标准，第一条资本如何如何的大，第二条营业额如何如何的大，第三条利润如何如何的大，这是对的。但是，它是怎么大的呢?如何才能做大呢?其实这就是看你怎么样去经营，你更应该追求的是做强。
　　 所以更加合理评价企业的指标是什么呢?第一位的指标是你治理的质量。第二位是产品和服务的质量。第三位是创新能力。第四位是人才。第五是财务的运作。第六是社会贡献。按照这样的一个评价标准，才是正确的引导。假如你按照财富论坛上的标准。假如你把中国的企业都拼起来那绝对是第一名，有何意义呢?
　　 看看这个情况，本世纪初世界1 2个最顶尖的企业，美国赫赫有名的美国莲花公司、美国钢铁公司、美国糖厂、美国烟草公司、联邦钢厂，统统消失掉了，只剩下一个GE公司，谁能想到这些庞然大物变成经济恐龙呢?为什么他们会垮?为什么GE公司能够存在，而且发展得越来越好?很简单，一句话：企业家控制企业的全局，就是控制企业的命运，这是韦尔奇的总结。当GE公司在全球有四百多个子公司时，韦尔奇发现美国人仍根本不知道GE公司是干什么的。美国人很关注股市，关注股市主要是关注投资行为，而不是投机行为，就是看你企业做的好坏。但是不了解GE是干什么的，他怎么能拿钱买你的股票呢?你的市值不能上去，你公司再大，子公司再多，怎么能说明你GE是一个好公司呢?于是韦尔奇采取了很简单的政策，400家公司砍掉150个根本没有用的，把它卖掉，只要有人买。因为GE是一个多元化的公司，分布在很多行业里，要使股市的业绩表现出来，韦尔奇又规定下属公司的总经理假如在他行业里面不能做到第一、第二的话，就采取两个措施：第一假如这个企业没有市场前景的话，把它卖掉；第二有市场前景，假如总经理不称职的话，把总经理换掉。思路非常清楚。可见一个企业家他做什么呢?他难道去管那些乱七八糟、鸡毛蒜皮的事情吗?
　　 我再讲一个多元化的公司，美国电报电话公司（AT&T公司）。它应该是做电报电话的，其实它什么都做，连出租车公司也做，很广泛，而且他是全世界经营的多元化公司。公司总裁哈罗?杰米，做这个总裁做了二十多年，他接这个公司的时候是6亿美金的资产，他离开的时候是230亿美金的资产。不管你经济景气不景气，他平均每年都是以1 0％的利润增长。人家很惊异：你这个公司，分布在全球，200多个公司，怎么治理呀?他讲很简单：“我有一个制度，按照制度执行任务。”制度并不是一个很简单的东西，我们是从计划经济走来的，我们以为计划经济那个制度就是制度，不是!制度是符合你的市场需要和你的战略发展的制度，制度是不可导向的制度，制度是内部公开化的制度。他因为有个好制度，很多常规的东西就会自然地进行。而他把这个好制度称做“解放”。它最大的作用是解放所有员工的聪明才智，不要对常规的重复的大量的日常工作天天去研究，所有的工作都解放出来，去做你创造性的事务，这就是制度。我们的总经理就要建立这样的制度。
　　 AT＆T的人事政策很简单，一句话：重金赋重任。我给你的待遇比你们在外面的同行里面的待遇要高，甚至你们十年以后能拿到的工资，我现在给你，而我也能给你股票。所以他能吸收好的人才。当然企业都是要讲结构成本的，提高你的成本和提高企业经营的目标是相反的，所以你要有相关的措施就是“重任”。重任是什么呢?要你克服很多的困难才能实现目标，要你非常努力去做才能实现的叫重任。我给你目标你要完成，你有困难可以找我，但是责任是你的，你应该很好地完成，这就叫重金赋重任。提高报酬和提高生产力一定要同时进行，企业才能发展。
　　 知识意识
　　 人类知识有三皆可为我所用：
　　 理论知识（学问）；
　　 实用知识（技能）；
　　 鉴别知识（判定）。
　　 ——亚里士多德
　　 我再举一个例子，一个广告公司做得非常好。他的同行眼红，要去挖人。老板知道后，哈哈一笑：“无所谓，你挖吧，你挖不走。”为什么挖不走?“因为我创造了一个很好的环境，一个物质的环境、治理的环境让他们很愉快。”现代技术的发展，对硬件的模拟能力是很强的，你有新的东西出来，短则一个礼拜，长则几个月，就把你模拟出来了，但是软件你能挖走吗?文化你能挖走吗?制度你能挖走吗?环境你能挖走吗?核心技术你能挖走吗?你挖不走，所以我们要创造一个什么东西呢?要建立一个在这个行业里面的竞争壁垒。竞争壁垒它是不可见的，但它是一个综合性的措施，是前途性的措施，是所有力量有机整合的措施。
　　 所以经营企业事关重大的就是怎么样去形成一个强有力的竞争。GE总结出来这样一个经验，也是一个规律性的问题，很简单的：“没有一个企业是安全的。”为什么世界上大企业只有3％～5％，大部分都是小企业，为什么?他来不及变成大企业就已经没有了。
　　 为迎接未来的变化而决策
　　 要使企业能够安全，我们一定要有一个长期眼光。因为现在世界变化太快，变化的速度太快，另外，你快可以，你还要准，快而不准还是会出现大问题的。
　　 我们的决策和政策首先是准，但是因为快，你瞄准的时间就来不及，所以你要有更远的眼光。迎接二十一世纪我们应该怎么做?我们是到了21世纪才谈这个问题?美国的企业20年以前就谈这个问题了。美国的网络、电子商务已经进入到真正的现代化治理。
　　 所以现在进入这个时代，不是说我做一个好的产品，这个产品我要做得便宜，然后我要把它卖出去，这就是我们企业的责任，而是说要提高我的方案，使别人能够经过我的服务以后，得到更多的价值。因此，更好的服务是个性化的。我们传统的营销观点都是有试销期，要事先做调查，要考察客户的需要，但是实际上你想想你是真的为顾客服务吗?你有没有真正满足个性的要求?我们现在就是供大于求就是削价，国外人家则是通过创新来调动大众消费。现在为什么讲增值营销呢?增值营销可以赚更多的钱，因为你个性化。这就必须有各种信息来做决策，各种软件来做决策。因此网络的重要性，电脑的重要性，数据工作的重要性就体现出来。新的时代为了更好的竞争，就必须和高新技术、网络技术、电脑技术结合起来，实现电子商务，这是真正的目的。而不是说大家都搞一个网站，然后挤上去，挤上去以后可以直接通到美国纳斯达克市场，然后买一支股票回来。大家都要搞的事情就会形成泡沫，大家都认为要形成泡沫的就不会形成泡沫。没有脑筋，没有冷静的分析，把手段当成了目标，把目标当成了手段，是没有出路的。
　　 在南京开会时，把美国纳斯达克股市的总裁沃尔请来了。大家寄期望很大，结果老板上来了，讲了两句话就下去了。下面反应太不过瘾了，但你没有想想人家两句话绝对是真理，你照那个去办就成功了，你违反它就失败了。第一句话，不要争先恐后的到美国去上市：第二句话，网站公司必须要重视建立一个好的团队。我们如今的网站，一会儿做这个投资，一会儿做那个投资，总之希望马上赚钱，结果投资无效，这个例子太多了。由此可见，理性没有占上风，治理是讲理性的，理性为什么没有占上风呢?人性的弱点占上风了。人性的弱点是追求暴富，一夜成名，急功近利，随大流，这是人性的弱点。
　　 未来的变化是太多太快了，先进的企业都在思考未来到底是怎么一个局面?我们如何调动各种资源去迎接这样一个变化?微软公司、英特尔公司都时时刻刻的感觉到不安：后面有很多人盯着我。比尔?盖茨讲：微软公司只有18个月的安全度。大公司都在迎接世界的变化，而纷纷改组，作战略性的调整。应该说我们有些企业家胆量真是最大的，前年浦东有一家上市公司，他在1 995年的时候，一年办了1 8个企业，属于1 8个行业，总觉得东方不亮西方亮，最后的结果是没有一个灯泡是亮的。